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除濕機制造商的生存空間

除濕機制造商的生存空間

作者:CEO 時間:2023-01-10

信息摘要:當然,誰都知道,未來終有一個回歸日:制造商做制造商的事,零售商做零售商的事,各取所長,各負其責,各獲其利。問題是,作為除濕機制造商,你現(xiàn)在必須活在一個逃不掉的零售空間里,并且還要活得比競品稍好。所以,在渠道問題上,把握現(xiàn)在遠比洞悉未來重要。種種習(xí)慣成自然、存在即合理的現(xiàn)象,不僅存在于我們的小生活,也

除濕機制造商的生存空間

(除濕機制造商的生存空間)

  當然,誰都知道,未來終有一個回歸日:制造商做制造商的事,零售商做零售商的事,各取所長,各負其責,各獲其利。問題是,作為除濕機制造商,你現(xiàn)在必須活在一個逃不掉的零售空間里,并且還要活得比競品稍好。所以,在渠道問題上,把握現(xiàn)在遠比洞悉未來重要。

  種種習(xí)慣成自然、存在即合理的現(xiàn)象,不僅存在于我們的小生活,也同樣存在于大經(jīng)貿(mào)。就拿除濕機制造商與零售商的分工協(xié)作來說,表面上,行業(yè)分工已夠細了,實際上,除濕機制造商做的事,至少有一半該屬于零售商的本分;而零售商做的事,至少有一半與改善自身供應(yīng)鏈無關(guān)。都不情愿,又都不放棄,并且,越是競爭性強的行業(yè)越是這種現(xiàn)象越是特出,比如,家電業(yè)、移動通訊業(yè)、醫(yī)藥零售業(yè)等等。

  A,形成某一品類的相對獨大。專柜或貨架永遠不會被少數(shù)大牌瓜分,專業(yè)性品牌遠比綜合性品牌更具有銷售拉力,并且越是專業(yè)性品牌,越容易形成指認型銷售。正面的例子就如奧普、松下、格力、春蘭、艾美特風扇等。

  B,放大你的A空間。在終端,顧客看得到的肯定不是采購業(yè)務(wù)部、大多時候也不是被門店貼上價格簽的那有一塊廣告位,也不是已經(jīng)接近熟視無睹的聯(lián)合促銷。獲得更多一米出樣、更多一系列陳列,永遠是資源交換的重點;如果錢不多,那就是唯一重點。記住,空間是零售商花錢租來的,客情關(guān)系的真實體現(xiàn),是他給了你的比競品更多一些的陳列空間。某種程度上,零售商就是房產(chǎn)商,制造商就是業(yè)主,地段、面積、戶型、朝向,永遠是你獵取的重點。所以,面包換石油只是中策,面包換油田才是上策。

  C,零售的效率導(dǎo)向。我們常聽到有制造商抱怨,操作這個渠道虧損,進駐這個門店無利。分析原因,清楚的是付出去的扣點和雜費,模糊的是實際經(jīng)營中的單品周轉(zhuǎn)率、單品占有率、系列占有率、系列周轉(zhuǎn)率、出樣有效性及針對性、促銷員傾向性銷售的誤差值、以及每一次的陳列改進的量化增長的效率分析。形象的比喻,一個賣場同一品類的所有的產(chǎn)品,就象一個股票市場里同一板塊的股票,而不同的銷售人員就象不同的操盤手,贏利的背后總能看出不同的股票組合、取舍和操作。零售的固定空間是專柜/貨架的多少大小,彈性空間則主要由具體賣場的產(chǎn)品組合和人員效率決定。

  D,看清零售業(yè)的本質(zhì)。至少在目前,零售商的敵人出來都不是制造商,零售商的假想敵永遠是另外一家零售商。而零售商洗牌、制造商出局,與制造商洗牌、零售商擱淺其實一樣,是結(jié)果不是目的。零售商本能的要比制造商更關(guān)注顧客需求,更直面市場壓力。最有效的方式就是通過不斷的傳遞或放大顧客需求,來要求制造商以更低的價格、更具特色的產(chǎn)品、更快的符合零售速度的服務(wù)響應(yīng),來保證其經(jīng)營利潤和市場占有率。這就形成了零售業(yè)的特色,利潤最大獲取落在下游,成本的最大控制要在上游。所以,零售商的終端從來不會為了培育制造商的品牌而存在,也不會成為專屬幾家的提款機。在零售業(yè)洗牌沒有結(jié)束之前,終端永遠為零售商提供的不關(guān)門角斗場。這里,沒有托兒所和養(yǎng)老院。

  除濕機制造商的零售化生存,并非來自大型零售商的逼良為猖,縱然沒有零售寡頭的存在,制造商的零售化生存也會以散落各地的專賣店或者特許經(jīng)銷店的形態(tài)出現(xiàn)。只不過,因為大型零售商的出現(xiàn),這種零售化生存變得那么直接和緊迫。幸好的是,在越來越多的產(chǎn)品領(lǐng)域,主流品牌數(shù)量已迅速從分散的三位數(shù)集中至兩位數(shù),有的甚至進入8以內(nèi)。這是除濕機制造商最不情愿看到的生存,最終會回到它開始的地方,做它最擅長的事。。。。。。

  by天極Yesky

  

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